Lec. 3 Project Cost Management, Project Resource Management
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Block 1 Part 3 Contents
- Block 1 Part 3 Contents
- Lec. 3 - Ses. 1 项目成本管理 Project Cost Management
- Lec. 3 - Ses. 2 项目资源管理 Project Resource Management
- Block 1 例题 Examples
Lec. 3 - Ses. 1 项目成本管理 Project Cost Management
3-1-1 概览 Overview
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制成本的各个过程。
Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.
项目成本管理包含四个过程：
- 规划成本管理 Plan Cost Management
- 估算成本 Estimate Costs
- 制定预算 Determine Budget
- 控制成本 Control Costs
3-1-2 规划成本管理 Plan Cost Management
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监控和控制项目成本的过程。
The Plan Cost Management process is the process of defining how the project costs will be estimated, budgeted, managed, monitored, and controlled.
此过程的关键收益是为整个项目期间如何管理项目成本提供指导和方向。
输入 Inputs：
- 项目章程 Project Charter
- 项目管理计划 Project Management Plan
- 事业环境因素 Enterprise Environmental Factors
- 组织过程资产 Organizational Process Assets
工具与技术 Tools & Techniques：
- 专家判断 Expert Judgment
- 数据分析 Data Analysis
- 会议 Meetings
输出 Outputs：
- 成本管理计划 Cost Management Plan
IMPORTANT
后续各过程将省略 Input/Tools/Output 的逐条罗列，重点放在过程定义、关键收益与核心概念上。
获取项目资源的方式
- 自制 Making
- 购买 Purchasing
- 租用 Renting
- 租赁 Leasing
成本管理计划内容
成本管理计划描述了如何规划、构建和控制项目成本，包括：
- 计量单位 Units of Measure
- 精确度 Level of Precision
- 准确度 Level of Accuracy
- 组织程序链接 Organizational Procedures Links
- 控制阈值 Control Thresholds
- 绩效测量规则 Rules of Performance Measurement
- 报告格式 Reporting Formats
- 附加细节 Additional Details
3-1-3 估算成本 Estimate Costs
估算成本是开发完成项目工作所需资源成本近似值的过程。
The process of developing an approximation of the cost of resources needed to complete project work.
此过程的关键收益是确定项目所需的货币资源。
应考虑各种替代方案和权衡（如自制 vs 购买 vs 租赁、资源共享等），可能包括人工、材料、设备、服务、设施、IT 等。
估算工具与技术
| 方法 | 说明 |
|---|---|
| 类比估算 Analogous Estimating | 根据资金限制或过去经验对新项目进行粗略估算，然后分解为更小的部分（自上而下估算） |
| 参数估算 Parametric Estimating | 使用公式或单位费率（如每平方米成本）来计算成本 |
| 自下而上估算 Bottom-Up Estimating | 分别估算每项活动，然后汇总得到总成本 |
| 三点估算 Three-Point Estimating | 使用乐观、悲观和最可能成本来计算平均估算值 |
估算准确度
| 估算类型 | 准确度范围 | 使用时机 |
|---|---|---|
| 粗略量级估算 ROM Rough Order of Magnitude | -25% 至 +75% | 启动过程组（类比估算） |
| 确定性估算 Definitive Estimate | -5% 至 +10% | 规划后期（自下而上估算） |
NOTE
如果一个项目有 $250,000 的估算值：
- 粗略量级估算的容差范围：$187,500 至 $437,500
- 确定性估算的容差范围：$237,500 至 $275,000
3-1-4 制定预算 Determine Budget
制定预算是汇总各活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准的过程。
The process of aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline.
此过程的关键收益是确定可以据此监控和控制项目绩效的成本基准。
项目预算组成
| 组成部分 | 说明 |
|---|---|
| 管理储备 Management Reserve | 为应对未预见的工作而预留的资金，不在成本基准内 |
| 成本基准 Cost Baseline | 经批准的、按时间段分配的项目预算 |
| 应急储备 Contingency Reserve | 为已识别的风险预留的资金，在成本基准内 |
| 活动应急储备 Activity Contingency Reserve | 为单个活动的风险预留的资金 |
| 活动成本估算 Activity Cost Estimates | 各活动的估算成本 |
3-1-5 控制成本 Control Costs
控制成本是监控项目状态以更新项目成本并管理成本基准变更的过程。
The process of monitoring the status of the project to update the project costs and manage changes to the cost baseline.
此过程的关键收益是在整个项目期间维护成本基准。
挣值分析 Earned Value Analysis (EVA)
挣值管理（EVM）监控三个关键维度：
- 计划值 PV Planned Value：分配给已完成工作的经批准预算。
- 挣值 EV Earned Value：已完工作的预算价值。EV 衡量已完成工作的价值。
- 实际成本 AC Actual Cost：已完成工作的实际花费。
偏差分析 Variance Analysis
| 指标 | 公式 | 说明 |
|---|---|---|
| 成本偏差 CV Cost Variance | 正值表示低于预算，负值表示超出预算 | |
| 进度偏差 SV Schedule Variance | 正值表示超前于进度，负值表示落后于进度 | |
| 成本绩效指数 CPI Cost Performance Index | 大于 1 表示低于预算，小于 1 表示超出预算 | |
| 进度绩效指数 SPI Schedule Performance Index | 大于 1 表示超前于进度，小于 1 表示落后于进度 |
NOTE
- CV 是特别关键的指标，因为它表明了实际绩效与花费之间的关系。负的 CV 通常很难恢复。
- SV 是有用的指标，可以指示项目是落后还是超前于基准进度。
挣值分析示例
项目总预算 BAC = $1,000。计划到目前为止应完成 50% 的工作，实际完成了 40%，实际花费 = $550。
计算结果：
TIP
Lec. 3 - Ses. 2 项目资源管理 Project Resource Management
3-2-1 概览 Overview
项目资源管理包括识别、获取和管理成功完成项目所需资源的各个过程。
Project Resource Management includes the processes to identify, acquire and manage resources required for successful project completion.
这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点获得正确的资源。
项目资源管理包含六个过程：
- 规划资源管理 Plan Resource Management
- 估算活动资源 Estimate Activity Resources
- 获取资源 Acquire Resources
- 建设团队 Develop Team
- 管理团队 Manage Team
- 控制资源 Control Resources
关键概念
- 如果管理不当，资源就是一种风险（及时性、质量、库存）。
- 项目经理应注意影响团队的不同方面，如：团队环境、团队成员的地理位置、相关方之间的沟通、内部和外部政治、文化问题和组织独特性等。
3-2-2 规划资源管理 Plan Resource Management
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和使用项目所需的实物资源和人力资源的过程。
Plan Resource Management is the process of defining how to estimate, acquire, manage, and use physical and human project resources.
此过程的关键收益是根据项目的类型和复杂性，确定管理项目资源所需的方法和管理力度。
数据展示 — 层级图
- 工作分解结构 WBS Work Breakdown Structure
- 组织分解结构 OBS Organizational Breakdown Structure
- 资源分解结构 RBS Resource Breakdown Structure
责任分配矩阵 RAM
责任分配矩阵 RAM 显示了分配给每个工作包的项目资源。
RAM 确保每项任务只有一个人负责，以避免责任混淆。
RAM 的一个典型示例是 RACI 矩阵：
| RACI | 说明 |
|---|---|
| R Responsible 执行者 | 被分配执行工作的人 |
| A Accountable 负责人 | 可以做最终决策或拥有最终权责的人 |
| C Consulted 咨询者 | 做决策前需要咨询的人 |
| I Informed 知会者 | 需要被通知决策结果的人 |
| 活动 | Ann | Ben | Carlos | Dina | Ed |
|---|---|---|---|---|---|
| 创建章程 | A | R | I | I | I |
| 收集需求 | I | A | R | C | C |
| 提交变更请求 | I | A | R | R | C |
| 制定测试计划 | A | C | I | I | R |
3-2-3 估算活动资源 Estimate Activity Resources
估算活动资源是估算执行项目工作所需的团队资源以及材料、设备和供应品的类型和数量的过程。
Estimate Activity Resources is the process of estimating team resources and the type and quantities of material, equipment, and supplies necessary to perform project work.
此过程的关键收益是确定完成项目所需资源的类型、数量和特征。
3-2-4 获取资源 Acquire Resources
获取资源是获取项目工作所需的团队成员、设施、设备、材料、供应品和其他资源的过程。
Acquire Resources is the process of obtaining team members, facilities, equipment, materials, supplies, and other resources necessary to complete project work.
此过程的关键收益是概述和指导资源的选择，并将其分配到相应的活动中。
3-2-5 建设团队 Develop Team
建设团队是提高团队成员能力、团队成员互动和整体团队环境以增强项目绩效的过程。
Develop Team is the process of improving competencies, team member interaction, and the overall team environment to enhance project performance.
此过程的关键收益是改善团队合作、增强人际交往能力和 competencies、激励员工、减少人员流失并提高整体项目绩效。
塔克曼团队发展模型 Tuckman's Model
团队建设活动的目标是帮助团队成员有效地协同工作。当团队成员在远程地点工作时，这些活动尤为重要。
团队发展通常经历五个阶段：
1. 形成期 Forming
团队刚刚组建，成员之间礼貌但不确定自己的角色。他们向领导者寻求指导，重点是相互了解。
2. 震荡期 Storming
可能出现冲突或竞争。成员表达不同意见、挑战权威或想法。这是许多团队成败的关键阶段，需要良好的沟通和冲突解决能力。
3. 规范期 Norming
团队成员开始建立共识和协作。角色和责任被明确，团队凝聚力增强。
4. 执行期 Performing
团队高效运作且富有成效。成员相互支持并能独立工作。领导者退居幕后，团队基本自我管理。
5. 解散期 Adjourning
项目或小组结束。团队庆祝成就或反思经验，成员转向新的任务或团队。
3-2-6 管理团队 Manage Team
管理团队是跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题和管理团队变更以优化项目绩效的过程。
Manage Team is the process of tracking team member performance, providing feedback, resolving issues, and managing team changes to optimize project performance.
此过程的关键收益是影响团队行为、管理冲突、解决问题。
冲突管理 Conflict Management
处理冲突的步骤：
- 识别冲突：注意冲突迹象，如紧张、分歧或沟通不畅。
- 评估情况：确定冲突是否影响项目，或是否可以快速解决。
- 选择策略：选择一种冲突管理策略（回避、迁就、竞争、妥协或合作）。
- 沟通：鼓励开放和诚实的沟通，确保每个人理解彼此的关注和观点。
- 寻求解决方案：与团队合作找到最佳解决方案，确保公平且对所有相关方都可行。
- 跟踪：解决冲突后，检查以确保每个人对解决方案满意，且没有出现新问题。
冲突解决策略
| 策略 | 说明 | 结果 | 适用场景 |
|---|---|---|---|
| 回避 Avoiding | 忽略或推迟冲突，不采取行动 | — | 冲突较小或没有时间和精力处理时 |
| 迁就 Accommodating | 一方为维护和谐而让步 | Win-Lose | 问题对你不重要，且想维护良好关系时 |
| 妥协 Compromising | 双方各放弃一些以达成中间方案 | No Win-No Lose | 双方都有道理，需要找到都能接受的方案时 |
| 竞争 Competing | 一方坚持己见，推动自己的方案 | Win-Lose | 需要快速决策且没有妥协空间时 |
| 合作 Collaborating | 双方合作找到完全满足各方的方案 | Win-Win | 冲突重要且需要长期互利解决方案时 |
3-2-7 控制资源 Control Resources
控制资源是确保分配给项目的实物资源按计划可用，监控计划与实际资源使用情况，并在必要时采取纠正措施的过程。
Control Resources is the process of ensuring that the physical resources assigned and allocated to the project are available as planned, as well as monitoring the planned versus actual use of resources, and performing corrective action as necessary.
此过程的关键收益是确保分配的实物资源在正确的时间和地点可供项目使用，并在不再需要时释放。
Block 1 例题 Examples
Lecture 3 的挣值分析和后半部分选择题已经整理到 Block 1 例题。